Archive For The “Программы развития персонала” Category

Видеоматериалы к курсу: Тренинг “Сплочение команды”

Видеоматериалы к курсу: Тренинг “Сплочение команды”

Поведение тренера при проведении игр на командообразование

Комментарии по поводу безопасности тренинга:

Кейс “Негативные последствия тренингов личностного роста”

 

 

Мастер-класс “Сопротивление персонала изменениям и методы его преодоления”

Мастер-класс “Сопротивление персонала изменениям и методы его преодоления”

Елена Ильченко

Как внедрить изменения мирным путем и избежать эмоционального негатива сотрудников

Журнал HRMagazine №2, 2012

Одна из основных причин неудачи внедрения изменений в компании — недостаточная коммуникация с персоналом

Негативные эмоции, которые впоследствии и порождают сопротивление, возникают при неудовлетворенной потребности во включенности, контроле и открытости

  • — Потребности в присоединении и включенности, которая говорит об ощущении собственной значимости для группы: «Я хочу работать в этом отделе, в этой команде, и я знаю, что меня ценят, я не пустое место». Рядовой сотрудник может и должен узнавать обо всех изменениях от своего непосредственного руководителя, а не только от коллег.
  • — Потребности в контроле, которая определяет зону ответственности и функциональных ролей в организации: «Я знаю, за что я отвечаю и за что отвечают другие». Эта потребность может быть удовлетворена не просто наличием должностной инструкции, но и ее соответствием реальному положению дел в компании.
  • — Потребности в открытости, которая дает право на проявление своих компетенций в коллективе, включает активность и инициативу: «Я могу быть честным, смело говорить о проблемах, другие могут быть такими же со мной». Если происходит именно так, то право на ошибку имеет не только руководство, но и все участники рабочих процессов.
  • Как с этим работать? Сразу хочу сказать, что это не единственный формат работы с персоналом в период старта изменений, но достаточно эффективный в профилактике сопротивления, проработке скрытого негатива.
    Нарушение потребностей. Удовлетворение/неудовлетворение Включенность Контроль Открытость
    При удовлетворении потребности Повышается ощущение значимости Есть переживание собственной компетентности Растет симпатия к участникам рабочей группы
    При неудовлетворении (растет страх) Возникает ощущение отвержения, собственной изолированности в группе Переживание собственной униженности и уязвимости Растет чувство осуждения себя группой, возникает чувство обесценивания и отвержения
    Защитное поведение при неудовлетворенной потребности Игнорирование других, гиперсоциальное поведение, сообщение о готовности уйти Тирания и директивность, авторитарность, подхалимство и пассивность Замкнутость, заискивание, приспосабливание
    Средство удовлетворения потребности Вовлекать в процесс принятия решений, давать задания, обращаться с вопросами Подчеркивать компетентность, признавать свою некомпетентность Открытость в обсуждении трудностей; хвалить и благодарить

    В приведенной таблице представлены варианты эмоциональных состояний участников любых групповых процессов в организации. В нашем случае при внедрении изменений руководители высшего и среднего звена, с поддержкой и активным участием службы персонала, могут использовать ее для работы в своем подразделении следующим образом: данная таблица предоставляется в чистом виде, незаполненной, только с указанием и формулировкой потребностей, для самостоятельных ответов топ-персоналу и менеджерам среднего звена — собственно, всему руководящему составу, который будет управлять нововведениями.

    Их задача — заполнить таблицу исходя из собственных представлений об удовлетворенности и неудовлетворенности потребностей в присоединении, контроле и открытости.

  • Самым важным в заполнении являются средства удовлетворения, так как это именно те действия, которые необходимо предпринимать для обеспечения повышения уровня мотивации к изменениям. Если руководители заполнят таблицу исходя из собственных представлений о том, что могло бы произойти с ними, если бы они столкнулись с игнорированием своих базовых потребностей в безопасности, то, безусловно, они узнают, какие приемы и модели взаимодействия эффективны
  • Справедливости ради нужно сказать, что подобный вариант работы сложно применить в компании с авторитарным стилем руководства, когда все решения принимаются одним человеком и основная ответственность за достижение цели лежит на нем.
  • К любой теории и использованию ее на практике необходимо подходить с учетом корпоративной культуры компании, принимая во внимание ее ценности и правила взаимодействия.

 

Мастер-класс “Работа тренера на результат”

Мастер-класс “Работа тренера на результат”

Григорий
Хмельницкий

Корпоративный тренер и бизнес-результат

Как сфокусировать работу корпоративного тренера на результат? На мой взгляд, это успешно произойдет там, где система обучения и система функционирования бизнеса будут не параллельными системами, а единым целым. В сегодняшнем бизнесе обучение и развитие нельзя рассматривать по отдельности, они должны быть частью корпоративной стратегии.

Успех там, где в процесс обучения вовлечен руководитель компании

Главным эффективным инструментом любого бизнеса является планирование. И очень важно, где в этом формате раздел «Обучение и развитие». У вас он в самом низу? Нет? Поздравляю! Если результаты бизнеса и результаты соответствия идеальному профилю компетенций — это единое целое, то вам удалось склонить на свою сторону руководителя и вы стали партнерами не только по обучению и развитию сотрудников, но и по бизнесу. Успех там, где руководитель вовлечен в процесс обучения. И не всегда нужно ждать этого от руководителя, надо самим делать его своим союзником.

Этому способствует формализованный бизнес-процесс «Визит тренера в рынок/регион» (см. схему). Работа тренера формализована бизнес-процессом с целями, шагами и показателями результативности каждого этапа.

Итогом работы тренера является прописанный совместно с руководителем рынка/региона фокус развития бизнеса и команды. Сначала цифры и сроки для изменения ситуации, а только потом — какие навыки и как нужно развить для достижения этих целей. Что должен сделать менеджер, сотрудник и тренер. На мой взгляд, именно это и формирует философию тренера как ресурс менеджера для достижения целей бизнеса. На мой взгляд, этому может способствовать программа «Менеджер-тренер», в которой руководитель любого уровня обучается навыкам развития своих подчиненных и оценки функциональности своих команд. Прежде всего, это его обязанность, а не департамента HR, тренера.

Каждый управленец, линейный менеджер в эффективной организации должен стать малым центром развития своих подчиненных. А задача специалистов по обучению, тренеров дать им технологии и методики. Такая программа нужна не только менеджеру. Она помогает формировать такую важную составляющую в бизнесе как партнерство между тренером и менеджером. Такое партнерство очень важно прежде всего для обучения и развития тренера. Именно при его помощи можно без труда выйти на систему обучения не вообще, а конкретно тому, что нужно бизнесу.

Обучение и развитие персонала нельзя рассматривать по отдельности, они должны быть частью корпоративной стратегии

Кейс “Негативные последствия тренингов личностного роста”

Кейс “Негативные последствия тренингов личностного роста”

Готова ли тренинговая компания или тренер, проводящие подобные занятия, нести ответственность за последствия своих тренингов? Должны ли они нести какую-то ответственность за изменения в психике человека? Если да, то какую? Какие условия должны быть соблюдены, чтобы психологический тренинг не нанес ущерб психическому здоровью участника?

  1. Врачи считают, что психологические методы воздействия, которыми пользуются на тренингах личностного роста, нарушают баланс психологического здоровья и формируют зависимость. Идет искусственное вызывание особо сильных эмоций с помощью специальных психологических приемов. Одновременно идет обработка «установки» на то, что человек может быть счастлив «только здесь и только с нами». Такие приемы недопустимо применять в работе с молодыми людьми и людьми с легковозбудимым типом психики. Однако коммерческие «психологические центры» в погоне за массовостью редко делают какой-то отбор своих клиентов.
  2. Деятельность «психологических центров» и тренинговых компаний, проводящих психологические тренинги, у нас в стране никак не регламентирована законом. Большинство таких организаций работают без какой-либо лицензии — потому как этот вид деятельности вообще не подлежит лицензированию. А ведущие психотренингов зачастую даже не имеют психологического образования.
  3. Люди, так или иначе пострадавшие от тренингов личностного роста в нашей стране, ищут друзей по несчастью через Интернет. Потому что пожаловаться на то, что тебя обманули на психологическом тренинге, просто некому. Чтобы хоть как-то с этим бороться, некоторые участники злополучных тренингов предлагают формировать черный список «психологических центров» и афишировать их на специализированных форумах и сайтах в сети.
  4. А в некоторых кадровых агентствах составляют свои «черные списки» — туда заносятся люди, прошедшие тренинги личностного роста по системе Lifespring.Работодатели и рекрутеры замечают, что эти люди теряют способность трезво оценивать себя и свои профессиональные навыки. Часто требуют невероятные оклады, которые не соответствуют их навыкам. Кроме того, они ведут себя конфликтно и агрессивно в коллективе.
Ирина Грабовская http://www.hrm.ua/community/blog/lichnaya_effektivnost/1120.html

см также

Известную российскую топ-модель до самоубийства довели …тренинги!

http://obozrevatel.com/society/izvestnuyu-rossijskuyu-top-model-do-samoubijstva-doveli-treningi.htm

Немка впала в кому после психотренинга в Москве

https://life.ru/t/новости/75669

Мастер-класс “Комплексная система развития персонала”

Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании.

Построение системного обучения в отличие от разовых мероприятий предусматривает последовательные ответы на цепочку вопросов, а именно «зачем?», «кого?», «чему?» и «как?» мы будем учить. Если мы прошли этот путь, то у нас получается стройная система обучения. Этапы пути — это комплекс действий и мер, который и называется технологией корпоративного обучения.

Только полностью проведенный цикл может гарантировать, что средства, вложенные в обучение, дадут ожидаемый эффект. Если пропустить или пройти хоть один этап некачественно, то обучение может превратиться в чисто формальную процедуру или даже привести к негативным последствиям.

Грамотное позиционирование ответственного за обучение — это отправная точка создания эффективной комплексной системы обучения в компании

Если четко не определить действительную потребность в обучении организации, то потеряется весь смысл обучения в целом. Оно будет представлять собой часть общеобразовательного процесса для сотрудников компании, повысит их эрудированность, даст новые возможности, а также увеличит их стоимость на рынке труда. Но вряд ли такое обучение приведет к желательным изменениям в бизнесе самой компании.

Если допустить ошибки на этапе планирования, который включает в себя составление бюджета и выбор ресурсов (формы обучения, провайдеры, преподаватели), то сотрудники могут недополучить необходимых знаний и навыков. Кроме того, может произойти неадекватное расходование ресурсов компании, обычно в сторону увеличения.

Если произойдут сбои на этапе реализации учебных мероприятий, то все предыдущее вложение времени и денег может оказаться под угрозой. Либо участники придут на обучение неподготовленные, без должной мотивации, либо в самой ситуации обучения возникнут проблемы, мешающие полному усвоению подготовленного материала.

Если не провести оценку эффективности, то и сотрудники не получат обратной связи по своему продвижению в предмете, и организатор обучения так и не узнает, правильно ли он все сделал. Именно последний этап цикла дает возможность на следующем витке не повторить прошлых ошибок и обеспечить поступательное движение вперед.

Работа над позиционированием

С чего же начать HR-менеджеру, чтобы обучение в компании стало системой? Чтобы после проведения обучения вам и вашим коллегам не пришлось столкнуться с проблемами, необходимо понять: чего ожидает компания от обучения ее сотрудников? Этот вопрос тесно связан с другим важным вопросом: какие стратегические цели стоят перед вашей компанией на ближайшее время?

Такой информацией, как правило, владеет топ-менеджмент, но его представители часто игнорируют проблему, предоставляя HR-менеджеру самостоятельно заниматься составлением учебного плана и приведением его в соответствие со стратегическими целями. HR-менеджер вынужден брать на себя ответственность за постановку целей обучения. Именно на этом этапе велика вероятность серьезных ошибок, и вот почему.

Как людям, не занимающимся бизнесом (чаще всего HR-менеджер по своему первому образованию психолог, экономист, педагог, но не бизнесмен), понять потребности этого бизнеса? Очевидно, надо кого-то об этом спросить — руководителя (владельца, топ-менеджера). Идем к руководству и спрашиваем: «Каковы стратегические цели нашей компании, под которые надо планировать обучение?». Что мы слышим в ответ? «Я вас для этого и нанял, чтобы вы мне построили обучение с его целями».

Это стандартная ситуация, в которую попадает HR-менеджер. Что делает в ответ на это человек, который подобным еще никогда не занимался? Он думает: «Действительно, как же я перед собственным руководителем, который меня нанимал, продемонстрирую свою некомпетентность?». В результате он уходит и пытается сам выстроить цели и задачи обучения в данной компании. КаждыйHR-менеджер, как правило, обладает собственным видением существующих в компании проблем и может начать «двигать» компанию не туда, куда хотелось бы руководителю.

Это опасно, потому что система обучения должна быть обязательно связана со стратегией и конкретными целями бизнеса компании. Если такой связи нет, можно с большой вероятностью предсказать, что деньги будут потрачены зря. Даже если участники останутся довольны, бизнес никаких результатов не получит. Более того, он может потерять, если люди не найдут потом в этой компании возможности применять новые знания на практике.

Каковы возможные последствия? Вариантов как минимум два.

  • — Более благоприятный для HR-менеджера, но менее благоприятный для компании и для обучения. Руководство решает, что обучение — не тот метод, который стоит использовать. «Знаем, пробовали мы уже эти тренинги, результата никакого. Зачем деньги тратить? Нам обучение больше не нужно».
  • — Более благоприятный для компании, но опасный для HR-менеджера, поскольку ответственность за постановку задач обучения лежит полностью на нем. «Обучение, наверное, нам может помочь. Но в данный момент было выбрано что-то не то. Возможно, менеджер — непрофессионал…». В итоге руководитель, недовольный результатами тренинга, обвиняет HR-менеджерав некомпетентности и неэффективной трате «казенных денег», выделенных на обучение.

Если вы стремитесь построить действенную систему обучения, то без прямого обсуждения целей обучения с высшим руководством и совместного стратегического планирования учебных мероприятий не обойтись. Определением стратегических целей должен заниматься высший управленческий состав компании. Но стратегические цели не могут быть достигнуты, если останутся тайной для остальных категорий сотрудников.

Итак, первый шаг в построении системы обучения: проводя грамотное позиционирование себя в компании, мы выясняем у нашего внутреннего заказчика стратегию бизнеса на ближайшие три года. Если и это неизвестно, тогда стоит хотя бы выяснить, какие мероприятия будут проводиться в ближайший месяц (полгода).

Анализ потребностей в обучении

Изучение конкретных примеров анализа потребности в обучении (АПО) в разных компаниях показало, что часто (но не всегда!) происходит следующее: организатор обучения берет существующие в компании и на рынке программы обучения, структурирует их и рассылает сотрудникам и руководителям с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получает ответ, систематизирует заявки. В итоге — вот она, потребность в обучении! Как вам кажется, если прислать такой список программ работникам, что они отметят? Большая вероятность, что будут красивые названия, знакомые слова, то, что интересно, или что сотрудникигде-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании».

АПО включает в себя два этапа: диагностика потребностей компании и диагностика потребностей персонала в обучении. И именно в такой последовательности. Обычно (и довольно часто) на это различие не обращают внимания и сразу начинают диагностировать персонал. АПО организации означает изучение не конкретных людей, а требования к рабочим местам, систему компетенций (профессиональных и корпоративных), которым должны соответствовать люди в конкретной организации. И на этой основе выстраивается система знаний, необходимая именно для этой компании. И только потом мы анализируем персонал, наполняя спланированные нами курсы конкретными людьми в соответствии с их уровнем знаний на данный момент.

Определение потребности в обучении начинается с изучения существующего уровня подготовленности работников (включая проверку, принимал ли работник ранее участие в программах обучения в компании) и оценки изменений в функционале подразделения.

Разобравшись с очевидными потребностями в обучении (нехватка знаний для выполнения своего функционала), необходимо проанализировать негативную симптоматику (сбои в работе), когда нет явного указания на недостаток знаний. В таких случаях нужна серьезная диагностика. Причинами низкой производительности могут быть и другие причины, не зависящие от знаний и умений самого работника, например, условия труда или напряженность в коллективе. Если мы будем пытаться решить с помощью обучения не связанные с уровнем квалификации проблемы, то эффект от обучения может быть даже негативным, так как сформируется мнение, что обучение не приносит пользы.

Алгоритм диагностики сложных ситуаций

Для определения причин появления различных несоответствий работы персонала установленным стандартам и требованиям, необходимо получить информацию от работников, задействованных в оцениваемом процессе: руководителей подразделений, линейных руководителей и будущих обучаемых. К вышестоящему руководству обращаются с целью уточнения стратегических моментов развития подразделения. У непосредственных руководителей выясняют, что конкретно хотелось бы изменить в работе сотрудников, каких результатов хотят добиться, что на данный момент не устраивает в работе персонала. У потенциальных обучаемых обычно спрашивают о том, что, на их взгляд, мешает им в работе, каково их видение ситуации.

С руководством рекомендуется проводить интервью, вопросы которого должны быть заранее предоставлены адресатам для подготовки. Таким образом мы получим более продуманную информацию, сократим время беседы и позиционируем себя как человека профессионального и ценящего чужое время. С потенциальными участниками обучения обычно проводят анкетирование.

Проводя интервью руководителей или анкетирование сотрудников, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой.

Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителем или участниками обучения.

Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности подразделения хочет получить заказчик обучения. Запрос и потребность могут как совпадать, так и различаться. Задача организатора обучения — найти реальную потребность, помочь самому заказчику понять ее.

Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее разрешить. Это и будет предметом обучения.

Какие же вопросы можно задать, чтобы понять потребность? Типичная ошибка на этом этапе — фразы типа: «Какое обучение вам нужно? Какими навыками сотрудники должны обладать?» Наша задача — прояснить ситуацию, а не знания о возможном обучении. Поэтому вопросы могут быть такие:

  • — Что устраивает или не устраивает в работе персонала?
  • — Какой должен быть результат?
  • — Что бы вам хотелось изменить в работе сотрудников?

В каких ситуациях сотрудники должны действовать иначе?

Позиционирование проблемы

Когда организатор обучения оценивает ситуацию, он получает много информации о происходящем в подразделении вплоть до зависающей компьютерной программы. Для выделения тех задач, которые можно решить (изменить) именно с помощью обучения, необходимо сделать следующий шаг — грамотно позиционировать проблему (см. «Проблемная матрица: уровни жизни компании»).

Обучение и командообразование

На уровне взаимодействия между людьми (4 уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения. Условно весь комплекс методов можно определить как командообразование. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. Очень часто их путают и говорят так: обучение по командообразованию. Кто-тоимеет в виду игры, где формируется команда. Кто-то — обучение управленцев, как создать команду… В чем же разница?

Обучение обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Новая для участников информация подбирается и выстраивается ведущим под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без информационной части, поскольку цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре невозможно «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

Конечно, при обучении имеется командообразующий эффект. Но он, к сожалению, касается только тех людей, которые побывали на обучении. И когда люди приходят обратно в свое подразделение, через некоторое время эффект снижается. Чем больше людей мы можем задействовать в обучении, тем больших изменений мы можем добиться на уровне культуры компании.

Существует и промежуточный вариант: и обучение, и командообразование. Тогда надо понять, на чем необходимо сделать акцент, чему больше уделить времени. Если требуется больший командообразующий эффект, то время, отведенное непосредственно на обучение, необходимо уменьшить, чтобы успеть провести командообразующие процедуры. Соответственно уменьшается и количество знаний и навыков, которые можно отработать во время мероприятия.

Кроме того, само содержание обучения влияет на возможность получения командообразующего эффекта.

На 3 уровне (информация) задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как модерационная сессия. Процедура выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, организуется ее всесторонняя проработка участниками, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат данного процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках, а не на его организаторе. По итогам рабочей группы (сессии) в жизнь компании привносятся и закрепляются необходимые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процессана актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Задача ведущего мероприятия — разработать и провести процедуру, которая поможет людям договориться о принципах дальнейшего взаимодействия.

Обучение и консалтинг

Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни деловыми играми. Чтобы решать эти проблемы, необходимо решение руководства по поводу распределения полномочий (функций) в подразделении. После этого можно провести обучение, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению!) — система. Здесь речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке, о создании системы мотивации и т. д. Для решения задач этого уровня необходимо провести управленческий или бизнес-консалтинг. И обучение здесь может помочь только косвенно, лишь как вспомогательный инструмент восполнения недостающих знаний и навыков стратегического управления.

Кто будет проводить обучение: внешние провайдеры или внутренний учебный центр (внутренние тренеры)? Мы предлагаем всем, кто пытается для себя решить эту проблему, инструмент — подсказку.

Инструкция: оцените актуальную ситуацию в компании по выделенным нами критериям: отметьте на каждой шкале, где, по-вашему, находится ваша организация, к какому полюсу она ближе.

Теперь посмотрите на получившийся «зигзаг». Чем больше он смещен влево — тем более разумно проводить внутрифирменное обучение. Чем больше пунктов смещено вправо — тем более вероятно, что проблемы лучше решать с помощью приглашенных тренеров.

Выбор тренера

Многим кажется, что деятельность тренера похожа на волшебство. Если работает профессионал, то люди меняются почти на глазах! Как будто происходит чудо! К тому же тренеру доверяют самое ценное — свой персонал. Как же распознать этого волшебника? Не так просто, ведь по поводу тренера существует множество мифов, легенд, устоявшихся стереотипов, которые, на наш взгляд, сильно не соответствуют действительности. Много иллюзий, возможно, идущих из нашего опыта обучения в детстве, институте. Тренера путают с лектором, шоуменом, психотерапевтом…

Если есть возможность посмотреть на работу конкретного тренера «вживую», многие вопросы отпадают. А если такой возможности нет? Или момент на тренинге попался не показательный (например, слишком спокойный)? Я предлагаю вам воспользоваться моими заметками для оценки или выбора тренера просто в разговоре (или в интервью). Для краткости я сконцентрировалась только на специфических для тренера качествах. О том, что необходимо для деловой жизни всем (ответственность, пунктуальность и т. д.), мы говорить не будем.

Самое лучшее — посмотреть на работу конкретного тренера в процессе проведения занятий. Несколько рекомендаций, на что при этом следует обратить особое внимание:

Как ведущий мотивирует участников на восприятие новой информации? Насколько учитывает состояние группы и может ею управлять?

Насколько доходчиво и структурировано он излагает материал? Использует ли при этом медиасредства (доска, раздаточные материалы).

Что делает тренер, чтобы участники не только поняли, но и усвоили новый материал? Какие методы использует для контроля уровня усвоения?

А если нет возможности увидеть реальную работу тренера с группой? Мы предлагаем воспользоваться рекомендациями для оценки или выбора преподавателя (кандидата на проведение группового обучения) просто в разговоре (или в интервью).

Приступаем. Перед нами стоит задача провести тренинг в компании. Есть череда кандидатов. По резюме все очень похожи. Давайте-ка теперь поговорим лично…

Есть характеристики, которые увидеть достаточно просто, надо только внимательно понаблюдать и послушать нашего кандидата. Как он говорит? Способен ли ясно излагать свои мысли? Тренера группе придется слушать довольно-таки долго (стандартная длительность тренинг-дня — 8 часов). Как говорит кандидат? Понятно ли с первого раза, о чем он говорит? Чтобы люди могли слушать и не отвлекаться, у человека должны быть навыки оратора (хотя бы минимальные!). Это умение говорить короткими фразами (7–10 слов в предложении) с паузами. Присутствие в речи вопросов (риторических и самому себе) делает ее диалогичной и позволяет слушать долго и не утомляться.

Кроме того, оратор должен уметь увлечь аудиторию. Чем? Иначе, как экспрессивностью (способностью выражать эмоции), это сделать невозможно. Насколько эмоционально говорит человек? Использует ли он мимику и жестикуляцию?

С экспрессивностью тесно связана такая характеристика, как энергетика. Понаблюдайте за голосом кандидата (способен ли он говорить громко), за его жестами (мелкие или крупные, выразительные), способностью отстаивать свои идеи. Очень сложно, хотя, в принципе, и возможно, будучи пассивным (неэнергетичным) человеком, удержать и вести за собой группу как минимум в 10–15 слушателей. Это особенно важно при выборе преподавателя для обучения руководителей и специалистов высокого уровня. Если они чувствуют, что ведущий не может им противостоять (держать удар), то вряд ли захотят воспринимать от него информацию.

ПРОБЛЕМНАЯ МАТРИЦА: УРОВНИ ЖИЗНИ КОМПАНИИ

Представим себе любую организацию как некий организм, существующий на пяти уровнях. На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где находится ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.

Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал, то есть на 5 уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.

Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы организации и выбрать подходящий способ решения.

Чтобы научить других, необходимо очень четко выстроить концепцию преподносимого материала, вычленить структуру, основополагающие принципы и механизмы и т. д. Чтобы проверить, как это делает кандидат, можно спросить: «Перед вами тексты из книг, по которым надо сделать обучение. С чего вы начнете?». Опытный преподаватель начинает с построения структуры предмета, отделяет существенное от частного, прописывает основные принципы, а потом классифицирует (то есть разделяет на группы) необходимые для усвоения методы, алгоритмы, техники, приемы.

Во время разговора попробуйте отметить следующие параметры.

Логичность — насколько последовательно излагает факты. Не добавляет баллов кандидату, если он говорит общими фразами, отвечает не на тот вопрос или сообщает незначимую информацию.

Аналитичность (дедукция: от общего к частному, способность разложить на составляющие) — насколько может выделить ключевые моменты. Можно попросить что-нибудь проанализировать (рынок, продукт, ситуацию на фирме, собственную историю успеха или неуспеха) или конкретизировать.

Синтетичность (индукция: от частного к общему) — насколько развита способность к обобщению, нахождению аналогий, метафор. Можно дать несколько ситуаций на нахождение общего, попросить обозначить суть проблемы одной фразой. Полезны вопросы: «На что похожа эта ситуация? Какие аналогии из других сфер жизни вы можете привести (спорт, искусство, наука и т. д.)?». Если в ответ вы слышите: «Это в каждой ситуации по-разному…», «Это от многого зависит…” или кандидат уходит в детали, то выводы не в его пользу.

Рефлексия (способность делать выводы из собственного опыта) — обратите внимание на повторение в прошлом опыте неэффективных моделей поведения. Дополнительные вопросы: «Что помогало вам добиться успеха? Если снова столкнетесь с аналогичной ситуацией (неуспешной), то как вы поступите?».

Итак, потенциальный преподаватель может выстроить программу и логично ее изложить. Достаточно ли этого в сочетании с актерскими данными, описанными выше? Если нам нужно найти не просто преподавателя, а ведущего семинаров или тренингов, то это опять не все.

Чтобы до конца понять, какие качества необходимы тренеру, рассмотрим более подробно, чем отличается тренинг от других форм группового обучения.

Как уже говорилось выше, тренинг позволяет не только дать знания, умения и в некоторой степени навыки (на последнее обычно не выделяют достаточного количества времени). Самое ценное в этом методе — возможность «встроить» изучаемую информацию в личный опыт каждого участника, сделать ее «своей», а не «чужой», внешней. Профессиональный тренер добивается не просто усвоения материала, а принятия его каждым участником как своего личного открытия. Именно такие знания могут в дальнейшем изменять реальную деятельность участников на рабочем месте, а не остаются на уровне просто общей эрудиции.

«Тренер (преподаватель) обязан быть доброжелательным и неконфликтным»

Что же делает тренер, чтобы это произошло? Он прорабатывает с каждым участником (насколько позволяет отпущенный ему временной ресурс) его понимание или непонимание, его согласие или сопротивление и др. Какими же качествами нужно обладать, чтобы добиться усвоения предмета от максимального количества участников?

Как минимум кандидат должен иметь направленность на взаимодействие с окружающими людьми. Обратите внимание, кого он больше слушает — себя или вас? Он вступает в диалог или предпочитает говорить сам? Смотрит ли он на вас? Отвечает на ваши вопросы или продолжает хорошо заготовленную речь? В вашем диалоге вы равноправные партнеры или он выступает «фигурой», а все остальное — в том числе и вы — превращается в «фон»? Если так, то и участники обучения станут «фоном» для самореализации преподавателя…

Кроме того, грамотный преподаватель должен понимать эмоции и настроения собеседника, то есть обладать сензитивностью. Профессионал чувствует, когда пора делать паузу или заканчивать разговор; когда вы сомневаетесь («Мне кажется, вы со мной не согласны?») или одобряете его мнение («Судя по вашему выражению лица, вы тоже так думаете?»), когда вы раздражены или расстроены. И не только чувствует, но и строит разговор с учетом своих наблюдений.

Все перечисленное выше может потерять свое значение, если нет в человеке позитивного отношения к людям. Часто это видно с первого же взгляда по выражению лица: открытая улыбка и доброжелательность или же колючий взгляд, враждебность. В последнем случае преподаватель легко провоцируется на конфликт и создает конфликтные ситуации сам, поскольку у негонизкая терпимость к людям. Чтобы прояснить это качество, можно задать вопрос: «Есть теории, что все человеческое поведение основано на агрессии (человек человеку — волк). Как вы это прокомментируете?».

В заключение можно провести маленькую ролевую игру — реальный диалог «преподаватель — сложный участник». Четко обозначив, что сейчас вы — участник Вася (имя лучше не свое), можно продемонстрировать реально сложное поведение (например, сопротивление заданию, несогласие с аргументами, нежелание сниматься на видео). И если что-то еще было неясно, игра все поставит на свои места.

Алла Новикова Строим систему // HRMagazine, 2008 URL: http://www.hrm.ua/article/stroim_sistemy

Cценарий тренинга на сплочение коллектива

Cценарий тренинга на сплочение коллектива

Можно выделить три типа тренинга на сплочение коллектива.

Во-первых, это тренинги командного взаимодействия. Как правило, они проводятся на свежем воздухе и ориентированы на руководство компаний и линейный менеджмент.

Во-вторых, это тренинги, а скорее программы мотивации и лояльности персонала, цель которых — эмоциональный подъем и сплочение участников вокруг идеи, лидера или задачи. Таких предложений на рынке гораздо больше, а количество компаний, их предлагающих, меняется в зависимости от сезона.

И третий тип — шоу-программы с большим количеством выпитого, съеденного и чего-то пройденного, через неделю после которого полученные на отдыхе знания выветриваются так же скоропалительно, как и впечатления от самого отдыха

От выбора типа зависит и сценарий:

Связанные одной цепью

Весьма популярной формой проведения командообразующих тренингов стали тренинги с экстремальной составляющей. Общеизвестный факт: экстремальные ситуации объединяют людей, а значит — повышают эффективность командной работы. Кроме того, это отличная возможность оставить в офисе свои поведенческие стереотипы и попробовать что-то новое и необычное.

Алгоритм таких тренингов примерно следующий. Формируется группа во главе с инструктором, разрабатывается название команды, эмблема и девиз, под которыми команда отправляется справляться с трудностями, связанных с преодолением препятствий и требующих напряжения и кооперации физических, интеллектуальных и творческих усилий. Процесс игры всегда выявляет несогласованность действий команды. Поэтому при подведении итогов игры становятся очевидными командные промахи. А выигравшая команда получает призы и всеобщее признание.

Первым командообразующим тренингом считается так называемый веревочный курс. О его баснословной эффективности было много сказано и написано. Но большая популярность негативно отразилась на репутации тренинга. «Сейчас веревочным курсом называют различные тренинги и программы, они отличаются не только по структуре исполнения, но и по качеству. Любая технология легко копируется, но далеко не всегда копия приносит тот же результат, что оригинал», — сетует Михаил Лариончев.

Алла Заднепровская разочарование публики в «веревках» объясняет еще и тем, что после тренинга у участников не остается понимания того, как применить полученный опыт в работе. «На тренинг возлагают слишком большие ожидания», — говорит эксперт. Поэтому «веревочный курс» стоит рассматривать кактренинг-практикум, который хорош при решении задач командообразования как средство диагностики состояния командного взаимодействия и инструмента отработки или закрепления навыков командного взаимодействия.

Соперничество заставляет людей мобилизовать силы, выкладываться на все 100% и учитывать командный интерес

На Западе «веревочный курс» уже используется не так активно, как раньше. Ему на смену пришел новый более современный формат — корпоративные приключенческие гонки. Несколько команд в течение не менее шести часов должны преодолеть по пересеченной местности определенную дистанцию. Здесь и гребля на плотах, и горные велосипеды, и веревочные этапы, скалолазание,интернет-ориентирование, фотонавигация, верховая езда, коастеринг (движение по береговой линии), зимой — лыжи и пр. Соперничество заставляет людей мобилизовать силы, выкладываться на все 100% и учитывать командный интерес.

В отличие от чисто «веревочных» тренингов у приключенческой игры есть содержательная линия и более разнообразное методическое наполнение. Главная идея такой игры — погрузить участников в заранее смоделированные и контролируемые инструкторами ситуации, поставить задачи, реализация которых требует физических усилий и смекалки, командной работы, четкости и слаженности действий, поддержки, положительных эмоций и оптимизации усилий игроков всей команды для достижения общей цели. Кроме того, игровой антураж позволяет попасть в совершенно другую атмосферу. «Благодаря игровой оболочке в ходе тренинга могут решаться разнообразные дидактические цели и решаться конкретные проблемы бизнеса, — утверждает Сергей Чумаченко, директор компании Team Extreme. — При таком подходе и эффекты психологические не теряются, и работает это значительно лучше, чем просто развлекательная программа». Людмила Прудникова, директор по развитию бизнеса AB-Capital, говорит, что подобные тренинги дают возможность большому количеству команде участников (их количество может достигать 100–150 человек) осознать себя единой командой, лучше узнать сильные стороны друг друга и понять, что такое общая цель. Сценариев подобных тренингов великое множество, и выбор того или иного сценария полностью зависит от креативности привлеченных специалистов и смелости участников.

Управляемый кризис

Девиз тренинга по задумке организаторов гласил: «Миссия выполнима». Но для его вымотанных и уставших участников поверить в это было самым сложным заданием.

Перед каждым упражнением или игрой группа несколько минут с ужасом пыталась привыкнуть к мысли, что очередное задание и они сами существуют в одной реальности.

«Зверству» тренеров, казалось, не было предела: то для прохождения препятствия они требовали опираться на ранее полученный опыт, то категорически требовали развития кардинально нового навыка, постепенно усложняя задания. Ситуацию подогревало жесткое ограничение по времени, баллы и штрафы за чистоту исполнения. «Нередко складывалось впечатление, что мы попали на тренировки МЧС», — рассказывает Ирина Ефимчук, директор по персоналу компании «Хайдельберг Цемент», которая и собрала руководителей своей компании на этот выездной тренинг.

Задача перед участниками стояла сложная — «рождение» команды проекта в максимально сжатые сроки. Чтобы добиться эффекта, нужно было добиться не только высокого уровня, не только командной работы, но и доверия между участниками.

Привлеченное трененинговое агентство в качестве площадки для игры предложило лес под Днепропетровском. Там четырем группам предстояли тяжелые физические и психологические испытания. Маршрут был составлен таким образом, чтобы сначала команды проходили этап за этапом порознь, зарабатывая баллы для своей команды, и только на финише вынуждены были начать действовать сообща.

Ближе к часу ночи изможденные до предела команды наконец-то встретились. За целый день неопределенности и конкуренции с невидимым противником они уже стали командой: это видно было по насмешкам в адрес «чужих». На ночной поляне, освещенной только фонариками и факелами «коварные» тренеры замыслили поединок между командами: поставили задачу сконструировать из подручных средств яйцеспускательный аппарат. В ход пошли газеты, скотч, три воздушных шарика, карандаш, линейка, трубочки для коктейля, степлер, резинка, маркеры и 5 крышек от пластиковых бутылок. Азарт, крики, цейтнот, напряжение достигает предела. И через 20 минут команды, в невероятном оживлении, уже спускают с шестиметровой высоты три свежих куриных яйца. Победа достается двум командам, радость победителей, проигравшие мужественно подбадривают друг друга и обвиняют конкурентов в фальсификации и злом умысле, боевых действий нет, но выяснение отношений и взаимные обвинения. То есть все так, как тренеры и хотели.

Чтобы сгладить возникшее отчуждение между «чужими» командами, тренеры ставят задачу всем командам сообща добраться до лагеря, где их ждет ужин и заслуженный отдых. Что тоже было непросто — для этого нужно было преодолеть холодную реку. Предприимчивые тренеры предлагают купить по спекулянтским ценам все необходимое для этого: гондолы, веревки, весла, бревна для каркаса катамарана. И каждой команде предстоит решить, сколько она готова потратить, чтобы не потерять при подсчете денег-баллов на том берегу. К простому и очевидному решению команды пришли, пережив мучительное рождение единой, общей команды. Создали общий денежный фонд и заставили каждого из кураторов давать скидки во времени, деньгах, правилах прохождения этапа. «В этот момент мы были свидетелями рождения команды. Бывшие соперники объединились, чтобы добиться максимального эффекта. Испытание завершилось массовыми аплодисментами и скандированием, ведь ничто так не поднимает моральный дух в команде, как общая победа», — делится Диана Щербанская, бизнес-тренерКИМО (организатор тренинга).

Строим компанию своей мечты

Для того чтобы выбрать оптимальный курс, можно озадачить целый департамент, долго мониторить рынок и стараться перемудрить конкурентов. Можно пригласить дорогостоящих консультантов. А можно спросить у своих же сотрудников, чего они хотят. Вот только и к этому вопросу тоже можно подойти по-разному: организовать опрос по компании, провести голосование на тему «Что такое ваша компания?», митинг, можно сесть за стол переговоров.

Компания «Блиц-информ» поступила иначе. Там давно понимали, что компания — это не только официальное название и штатное расписание. Ведь каждый работающий в компании человек представляет ее себе по-своему. А за 15 лет работы таких мыслей накопилось достаточно много, и разбрасываться таким богатством руководство не хотело.

Обратившись в «Академию приключений», директор по персоналу поставил задачу собрать воедино все эти представления и донести сотрудникам сформированный таким образом меседж. На что провайдер предложил заказчику создание участниками тренинга компании своей мечты… в лесу.

После насыщенного первого дня разнообразных упражнений с веревками организаторы задали простой с виду вопрос: «Какой должна быть ваша работа, чтобы и через 20 лет продолжала для вас оставаться идеальной?». Каждая команда должна была нарисовать на бумаге модель этой идеальной компании, учитывая мнения всех членов команд.

Договорившись между собой, команды «креативят» по поводу либо компании в целом либо только своего отдела, подразделения или даже отдельногобизнес-процесса (например, производства или сбыта). Далее весь этот коллективный креатив, как самый серьезный бизнес-проект, защищается перед общим кругом.

Самое интересное начинается после обеда, когда все то, что было расписано и нарисовано на бумаге, нужно воплотить из подручных материалов. Первыми за топоры и молотки хватаются, как правило, женщины. И вот уже глядишь — среди леса вырос фанерный городок со своим роддомом; орбита, по которой летаютпланеты-представительства компании. Есть даже настоящий банкомат, который правда, валюту не выдает, потому как вместо денег результативность работы измеряют степенью удовольствия. Как на ладони видны все резервы компании — и очевидные, и скрытые. За день «стройки века» люди узнают друг друга лучше, чем за долгие годы совместной работы.

«Было совершенно очевидно, что даже при нехватке средств, людей, пространства и прочих кажущихся препятствиях можно создать все что угодно», — отмечает Руслан Безхлебняк, генеральный директор «Академии приключений».

Замковые лабиринты

Выбравшись на белый свет из темной сырой пещеры, почти каждый облегченно вздохнул и мысленно поблагодарил каменного дельфинчика, которого украдкой потрогал на удачу перед входом. Сейчас, когда столько пережито вместе, не стыдно признаться: да, было страшно, но такое не забудется. Впрочем, и говорить ничего не надо — в глазах тех, с кем вчера было невозможно найти точки соприкосновения, читались те же мысли.

В Хрустальный лабиринт (с. Кривче на Тернопольщине), в пещеры древнего Подолья столичных страховщиков привезли по желанию директора. Тот почувствовал застой в компании, свидетельство тому — интриги и мелкие межусобицы, в которых погряз коллектив. Руководитель решил «встряхнуть» свои кадры, а заодно и сделать им небольшой презент — подарить приключение.

Консультанты компании AB-Capital на такой запрос предложили увлекательный двухдневный квест, который проходит через две области по легендарным местам Украины. Чтобы поход прошел «с пользой», решено было «погрузить» участников не только в нестандартные ситуации, где они вынуждены будут кооперироваться, но и в экстремальные природные условия, когда на первый план любых действий выходят человеческие отношения.

Сначала участникам предстояло «покорить» древний город Каменец-Подольский и, проявив недюжинную смекалку и эрудицию, добраться наперегонки к Хотинскому замку — впечатляющим историческим декорациям, на фоне которых разворачивались знаменательные события с участием Петра Первого, графа Потоцкого, восточных султанов, татарских ханов и литовских князей. И именно в этом легендарном месте, которое знало много войн и восстаний, побед и поражений великих империй, те, кто вчера демонстративно не здоровался в коридоре, стали друг другу необходимыми. Команды перетасовали так, что спутались все привычные роли, и каждому пришлось вспоминать азы уступок и компромиссов. А чтобы успеть на «бонус» тренингового дня — факельное шествие и рыцарский турнир в замке — некоторым лидерам пришлось принять как факт, что есть более активные, выносливые и расторопные коллеги. Ведь по условию организаторов войти в замок следовало по веревочной лестнице через небольшой проем в стене.

Командообразование — долгосрочный консалтинговый проект. Краткосрочные (одно- или двухдневные) тренинги мало способствуют собственно созданию команды, но помогают усилить эффективность взаимодействия в уже состоявшейся команде

Не обошлось и без курьезов: как выяснилось, по некоторым лазейкам, которымисмельчаки-страховщики воспользовались для победы своей команды, даже местные жители не рискуют ходить. Согласно легендам в замке много ловушек для непрошенных гостей.

Паутину 23-километровой пещеры, которую местные жители еще называют Хрустальными лабиринтами, распутать не в состоянии даже опытнейшие спелеологи: если вы затеряетесь в подземных коридорах Кривчего, шансов на спасение почти нет. Именно сюда, двигаясь навстречу друг другу по пересеченной местности, должны были добраться команды на втором этапе тренинга. В пути, проявляя чудеса ориентирования на местности, они еще не подозревали, что им предстоит спуститься на 500 м под землю и оказаться под давлением 40 м каменной высоты.

«В общем-то мы не из пугливых. И в дремучих лесах бывали, и в заброшенных домах ночевали. Но эти пятьсот метров запомнятся каждому из нас навсегда», — признается один из участников похода. Темные гипсовые и каменные стены, низкие своды, уходящие в стороны полузасыпанные ходы, нависающие с потолка наросты — все это создавало особую атмосферу, таинственную и пугающую. Чтобы не попасть в беду, подземным путешественникам лучше держаться за руки, избегая «зубов дракона», который может цапнуть зазевавшегося. Но то великолепие, которое затем открылось глазу идущих, того стоит: хрустальный коридор, где отвесные стены покрыты ковром гипсовых кристаллов: розовых, кремовых, бежевых, янтарных. Это настоящий каменный цветник, которым глаза не устают любоваться. Высокая влажность и +11 градусов — не самые комфортные условия, поэтому те, кто одет потеплее, делится куртками со своими коллегами. Об офисном соперничестве уже никто не помнит. Сегодня они сработались.

Источник:

Командный экстрим // hrmagazine http://www.hrm.ua/article/komandnij_jekstrim

Мастер-класс “Как оценить тренинг”

Мастер-класс “Как оценить тренинг”

Мастер-класс “Как оценить тренинг”

№12, 2007

Дональд Киркпатрик предлагает следующие инструменты оценки тренингов

“Первый уровень — «Реакция»

На этом уровне выясняется реакция участников программы на обучение. Как правило, ее проводят все компании. Иногда для оценки этого уровня используется только листы реагирования или анкетирование с помощью smile sheet (англ. «лист улыбок»), которое несет информацию о симпатии (антипатии) аудитории к тренеру, но не дает практических результатов. Поэтому, при оценке первого уровня важно установить, какую информацию вы хотите получить и в соответствии с этим выбрать инструменты.

Инструменты для оценки первого уровня

  • — Листы реагирования

Листы реагирования должны включать открытые вопросы и вопросы со шкалами.

Это может быть формуляр, который даст количественную оценку (например, шкалы для оценки работы тренера, полезность, доступность предоставляемого материала, адекватность информации, качество оборудования и т. д.), а также открытые вопросы для получения информации.

  • — Интервью

Проводятся с каждым участником после обучения с целью получения обратной связи.

  • — Фокус-группы

Используются в основном для пилотных проектов. Фасилитатор проводит первуюфокус-группу через неделю после прохождения программы, собирая мнения участников о реакциях после тренинга.

Вторая фокус-группа проводится через 90 дней после завершения программы. Каждому участнику выдается копия плана курса обучения.

В результате оценки первого уровня должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  • — Что конкретно получил участник тренинга?
  • — Кому должен предоставляться тренинг?
  • — Какие методы лучше всего использовать?
  • — Когда лучше всего проводить тренинг?
  • — Как участник будет применять полученные знания и навыки на рабочем месте?

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей и подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга как минимум по двум причинам.

  • — Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
  • — Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности обучения.

Второй уровень — «Обучение»

Основная задача данного уровня — оценить знания, навыки, полученные на тренинге. Оценка может проводиться как в рамках самого тренинга, так и сразу после него или отсрочено (например по электронной почте).

Для оценки уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых — количественно измерить прогресс в полученных знаниях.

Инструменты для оценки второго уровня

  • — Тест на знание изученного материала
  • — Лист проверки умений
  • — Обучение других сотрудников
  • — Составление плана действий

Тест на знание изученного материала

Участники программы проходят тестирование на знание изученного материала по теме обучения.

Лист проверки умений

В ходе беседы наблюдатель определяет умения участников программы использовать отработанные навыки. В первой колонке выставляется оценка (1 — неправильное использование умения; 2 — адекватное использование; 3 — экспертное использование умения), во второй колонке записываются комментарии.

Кроме того, участникам обучения можно предложить провести обучение других сотрудников:

  • — обучение группы в парах во время собрания сотрудников;
  • — проведение презентации для руководителей по вопросам учебной сессии;
  • — помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;
  • — проведение презентаций с коллегами из других подразделений.

Еще один способ оценки на втором уровне — планирование действий. Участникам предлагается ответить на следующие вопросы:

  • — Что вы хотели бы уметь делать как результат участия в программе?
  • — Какие конкретно действия вы собираетесь произвести?
  • — Что вам может помешать в достижении успеха?
  • — Как вы будете преодолевать эти препятствия?
  • — Какая поддержка вам будет нужна для осуществления ваших действий?
  • — В течение какого времени вы осуществите ваши действия?
  • — Каких результатов вы ожидаете?

Обучение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет обучение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Третий уровень — «Поведение»

Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте. Это отражает степень мотивации сотрудника и релевантность программы.

Оценка третьего уровня должна сочетаться с коучингом для усиления оценки эффективности.

Инструменты для оценки третьего уровня

  • — Обзор (отслеживание) поведения
  • — Контрольный лист поведения
  • — Обзор работы сотрудников на рабочем месте
  • — Фокус-группы
  • — Проверка планов действий
  • — Обучение действием

В то же время Киркпатрик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, но не были созданы необходимые условия и их поведение в дальнейшем не изменилось. Таким образом, отсутствие изменения поведения участников после тренинга не всегда может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпатрик отмечает, что в этих случаях необходимо проверить наличие следующих условий:

1)желание участников изменить поведение;

2)понимание участниками, что и как делать;

3)создание соответствующего социально-психологического климата;

4)поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения и рекомендует с целью создания позитивного климата вовлекать руководителей в разработку учебных программ.

Рекомендации для реализации этого этапа: коучинг с сотрудниками, краткие рекомендации, что делать для достижения результатов, усиление обучения.

Четвертый уровень — «Результат»

Здесь определяются финансовые результаты, которые появились после обучения.

Оценка на данном уровне определяет, как изменились бизнес-показателикомпании. Это наиболее сложным уровень для измерения. Тут важно правильно определить показатели, которые необходимо измерить после проведения программы обучения. Если речь идет о финансовых данных, таких как объем продаж, прибыль, затраты, то вклад тренинга измерить довольно сложно, поскольку проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на эти показатели. Есть много других факторов, как внешних, так и внутренних. Киркпатрик подчеркивает, что к результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение (увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров).

Именно поэтому, самое главное — выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно, и провести их специальное измерение до и после обучения.

По мнению Киркпатрика, результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут в свою очередь приводить к увеличению прибыли.

Оценка на этом уровне — самая сложная и дорогостоящая. Для получения более достоверных результатов при оценке необходимо:

  • — если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
  • — проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
  • — проводить оценку до и после программы (если это возможно);
  • — провести оценку несколько раз в ходе программы;
  • — сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на четвертом уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Пятый уровень — ROI (методика разработана Джеком Филипсом)

В 1991 г. Джек Филипс добавил пятый уровень оценки, который переводит результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения.

ROI — разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета, и для оценки потенциально возможной прибыли.

Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам, где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат:

Модель Филипса дает возможность:

  • — показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников;
  • — оценить программу обучения как бизнес-инструмент;
  • — оправдать затраты на обучение.

Рекомендации по разработке новой программы

Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3.Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5.Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7.Подбор соответствующих преподавателей.

8.Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Модель разработки новой программы обучения ADDIE:

A — анализ ситуации, поставленных целей;
D
 — дизайн программы;
D
 — развитие программы;
I
 — выполнение;
Е
 — оценка.

Киркпатрик предлагает для составления новой программы обучения перевернуть уровни оценки «по Киркпатрику» с ног на голову и начать с проведениябизнес-анализа, то есть с выяснения потребностей бизнеса, что мы хотим получить на выходе:

  • — Какие результаты ожидаются от выполнения программы?
  • — Какое поведение должны проявлять сотрудники на рабочем месте?
  • — Какие нужны знания, навыки, чтобы это поведение демонстрировать?
  • — Какая атмосфера должна быть создана, чтобы люди могли применять свои знания, умения, менять поведение на рабочих местах и демонстрировать ожидаемые результаты?

Таким образом мы используем все четыре уровня для того, чтобы собрать информацию и продемонстрировать успешность программы, которая основана на ожиданиях акционеров, а тренинг действительно способствовал достижению успеха в бизнесе.

После этого разрабатываются цели и задачи программы. Их может быть три типа: задачи обучения (ожидаемые знания и навыки), эффективность, производительность (поведение на рабочем месте после окончания тренинга), задачи бизнеса (ожидаемые результаты по окончания обучения и демонстрируемого поведения на рабочих местах):

  • — разработка программы (программы высокого уровня должны непременно составляться с учетом задач, покрывающих все четыре уровня);
  • — развитие;
  • — внедрение (на этапе внедрения программы все уже готово для оценки);
  • — оценка.

Послетренинговая работа

Киркпатрик подчеркивает, что сам по себе тренинг не является той волшебной палочкой, которая сразу решит все проблемы компании. Важно правильно провести анализ и определить цели, которых компания хочет достичь.

26% эффективности обучения возникает до того, как прошел тренинг. Сюда входят знания, с которыми человек приходит на занятие, понимание, какого рода тренинг, предварительная работа менеджера, по поводу ожиданий сотрудников перед обучением.

24% происходит от самого процесса обучения. 50% эффективности тренинга происходит от последующей работы: оценка третьего уровня, развитие навыков, коучинг на рабочем месте, усиление навыков тренинга, поддерживающие занятия.

По исследованиям Брэда Питерсона (Колумбийский университет, 2004 г.) наиболее эффективная схема распределения затрат на обучение выглядит таким образом:

  • — предварительная подготовка — 10%;
  • — собственно тренинг — 85%;
  • — послетренинговое сопровождение — 5%.

Если не уделять значения предварительной подготовке и послетренинговой работе, ценность тренинга теряется, участники автоматически понимают, что тренинг не был важным, полученные знания и навыки не применяются на рабочем месте и в результате поставленные цели не будут достигнуты.

Все приведенные четыре уровня очень хорошо известны, но их комплексное внедрение в большинстве компаний представлено довольно слабо. Как правило, оценка эффективности обучения сводится к первым двум уровням: оценка реакции, проверка до и после тренинга и надежда на лучшее — к этому сводится практика применения четырех уровней во многих компаниях. Даже крупные фирмы не всегда добираются до третьего уровня, хотя именно третий уровень — ключ успеха к результатам четвертого уровня.

Важно, чтобы проведение оценки не было просто декларацией, чтобы она проводилась целенаправленно и была основана на конкретных целях бизнеса. Кроме того, важно понять, как будет выглядеть успех с точки зрения бизнес-партнеров, выделить основные показатели, которые ожидают увидеть после тренинга (увеличение объемов продаж, улучшение качества обслуживания и т. д.). И в соответствии с этим составить программу обучения.”

Источник:  Ключевые составляющие модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику (по материалам семинара Джима Киркпатрика). http://www.hrm.ua/article/model_ocenki_jeffektivnosti_obuchenija_donalda_kirkpatrika

Задания по теме:

  • найдите достоинства и недостатки предлагаемой модели
  • применима ли данная модель в России?
  • оцените один из тренингов, в котором Вы участвовали в соответствии с предложенной моделью

Мастер-класс “Алгоритм работы с возражениями”

Мастер-класс “Алгоритм работы с возражениями”

Материал “Алгоритм работы с возражениями” может быть использован для обучения персонала в продажах

Схема работы с возражениями

Шаг 1. Выслушайте возражение до конца. Дайте человеку выговориться и растратить энергию. Каждому клиенту важно быть услышанным. Более того, когда он говорит вам о своем недовольстве — он готов к сотрудничеству, он еще надеется на то, что можно что-либо изменить. В противном случае он молча ушел бы, сделав свои выводы.

Шаг 2. Согласитесь с правом человека иметь свое мнение и думать определенным образом: «Да, я вас понимаю…” (слова «нет» и «но» употреблять нельзя).

Шаг 3. Задайте ряд уточняющих вопросов, чтобы найти и понять источник возражения. Распознайте позитивное намерение такого поведения клиента. Что он хочет донести до вас? Ради чего он сейчас это говорит? Как себя чувствует при этом? Может, он хочет защититься от своего ощущения никчемности, которое получил в результате недостаточно качественного обслуживания? А может, действительно хочет, чтобы его любимое заведение стало еще лучше, и делает это столь эмоционально? Вполне возможно, что у него был тяжелый день, он устал и неосознанно сигналит вам об этом в надежде, что вы что-то сделаете?

Шаг 4. Отвечайте на возражение, апеллируя к источнику. Работайте с внутренними убеждениями клиента. Задавайте формирующие позитив вопросы, обращайтесь к будущему, к тому удовольствию, которое в результате вашего общения будет у клиента. Подкрепляйте ваши мысли и доводы фактами. Обращайтесь к его позитивному намерению. Дайте понять клиенту, что вы с ним заодно, что вы на его стороне и совсем не реагируете на тот тон, который он применил к вам.

Шаг 5. Найдите выход, удовлетворяющий вас обоих. Когда клиент немного успокоится и начнет разговаривать конструктивно, можно начинать поиск альтернативного, устраивающего обе стороны выхода. В такой ситуации клиент, осознавая, что вы готовы идти на уступки, со своей стороны тоже пойдет на уступки.

Шаг 6. Подкрепите свое намерение удовлетворить клиента конкретными договоренностями. Поблагодарите за сотрудничество и отпустите его в хорошем настроении. Заметьте, кстати, что у вас тоже настроение поднялось.

При любых эмоциях, которые вы испытываете в общении с клиентом, соблюдайте следующие четыре правила:

Четыре основных правила работы с возражениями

Правило 1. Никогда не спорьте с клиентом. Подстраивайтесь и ведите.

Правило 2. Никогда не нападайте на клиента. Любой человек имеет право иметь свое мнение.

Правило 3. Старайтесь сделать так, чтобы человек сам предлагал варианты и возражал на собственные возражения.

Правило 4. В любой коммуникации с клиентом делайте так, чтобы он ушел от вас в лучшем настроении, чем пришел к вам.

Для развития мастерства в работе с возражениями можно оттачивать и совершенствовать разнообразные техники. Это добавляет азарта во взаимодействие с клиентом, снимает фокус внимания с негатива и направляет вашу энергию в ваш профессиональный рост.

Пять ответов на возражения

1. Формирующие вопросы

Формирующими будем называть вопросы, в которых уже содержатся определенные ответы или подсказки.

Пример

— Наверное, вы тоже хотите в своем номере чувствовать себя свободно, как дома? (в случае жалобы на шумных соседей).

— Вы, конечно, знаете, что во всем цивилизованном мире сутки в гостиницах начинаются в 12 часов? (здесь мы присоединяемся к «цивилизованному миру»).

— Мы стремимся удовлетворить ваш изысканный вкус, вы же хотите попробовать блюдо в его самом перфектном исполнении?

2. Акцент на преимущества

— Это произошло потому, что мы хотим КАЖДОМУ клиенту оказать максимальное внимание.

— Поскольку мы ОЧЕНЬ ЛЮБИМ своих клиентов, у нас часто бывает так, что номер освобождается непосредственно перед приездом следующего, поэтому в данный период на горничных ложится особенно большая нагрузка.

3. Контрпримеры

Если человек категорически на чем-то настаивает, то единственное, что может поколебать его веру в собственное мнение и свою информацию, — это контрпример. То есть вам необходимо найти ситуацию, в которой его высказывание неверно.

Пример 1

— С вами совершенно невозможно разговаривать!

— Почему вы так решили?

— Вы меня совершенно не слышите!

— Действительно, у вас может сложиться такое впечатление, и позвольте напомнить, что уже несколько раз мы с вами вполне понимали друг друга. Что же нам мешает сделать это в этот раз?

Пример 2

— Эта еда несъедобна!

— А какой она должна быть, чтобы вы назвали ее съедобной?

— Ну эту еду я точно есть не буду!

— Жаль, что вы так и не попробуете блюдо, которое последнее время является хитом нашего ресторана.

4. Рефрейминг

Рефрейминг — изменение рамки в отношении утверждения, чтобы придать ему другой смысл.

Примерами рефрейминга смысла могут служить следующие фразы.

  • — Мы не игнорируем ваш запрос, а просто стараемся выполнить его как можно лучше, что требует больше времени.
  • — Это не намерение сделать вам неприятно, а, наоборот, желание сделать для вас как можно оригинальнее.
  • — Это не проблема, а задача, которую нужно решить.
  • — Он не толстый, а большой и добрый и т. д.

5. Метод бумеранга

Метод состоит в том, что возражение клиента мы «переворачиваем» в выгоду для него:

— Этот номер мне кажется очень дорогим.

— Именно потому, что этот номер имеет ряд преимуществ (перечисление преимуществ), он не только стоит дороже, но и пользуется повышенным спросом.

— В этом блюде собраны несочетаемые продукты!

— И именно поэтому это блюдо доставит вам самые неожиданные вкусовые ощущения.

— Мне это не подходит!

— Я очень хорошо понимаю вашу реакцию. И что, по-вашему, в этом предложении должно было быть, чтобы вы сказали: «Да, это то, что мы ищем!»?

В любом случае то, как реагировать на возражение клиента, — это ваш выбор. И то, какие вы будете испытывать эмоции, будет зависеть в том числе и от вашего знания и умения понимать и хотеть договориться с вашим самым лучшим в мире клиентом.

Источник Марина Первушина http://www.hrm.ua/article/rabota_s_vozrazhenijami

Задание:

  1. Приведите примеры ситуаций, когда предложенный алгоритм будет успешен.
  2. Приведите примеры ситуаций,  когда предложенный алгоритм не приведет к успеху.

Кейс “Акт о несчастном случае на производстве. Форма N Н-1”

Кейс “Акт о несчастном случае на производстве. Форма N Н-1”
Форма Н-1

                                       Один экземпляр направляется
                                          пострадавшему или его
                                            доверенному лицу

        УТВЕРЖДАЮ
Ступин          Ступин А.М.
---------------------------
(подпись, фамилия, инициалы
       работодателя
   (его представителя))
 15       марта       12
"--" -------------- 20-- г.

Печать
                                  12
                            АКТ N ----
               о несчастном случае на производстве

                                   10.03.2012 в 11 часов 20 минут
1. Дата и время несчастного случая -------------------------------
__________________________________________________________________
             (число, месяц, год и время происшествия
                       несчастного случая,
__________________________________________________________________
            количество полных часов от начала работы)
2. Организация   (работодатель),   работником   которой   является
                       ОАО "СЭП", 360089, г. Саранск, ул. Ленина,
(являлся) пострадавший -------------------------------------------
                            (наименование, место нахождения,
 д. 125, тел. (459) 25-56-89, 25-55-61, электроприборостроительное
------------------------------------------------------------------
          юридический адрес, ведомственная и отраслевая
          производство, генеральный директор Ступин А.М.
------------------------------------------------------------------
       принадлежность (ОКОНХ основного вида деятельности);
                 фамилия, инициалы работодателя -
__________________________________________________________________
                        физического лица)
                                        цех 12
Наименование структурного подразделения --------------------------
__________________________________________________________________
                                      -
3. Организация, направившая работника ----------------------------
__________________________________________________________________
       (наименование, место нахождения, юридический адрес,
                    отраслевая принадлежность)
4. Лица, проводившие расследование несчастного случая:
  зам. директора Юдин А.Н., инженер по охране труда Ивлиева Н.П.,
------------------------------------------------------------------
          (фамилии, инициалы, должности и место работы)
                  начальник цеха 12 Тарасов Т.А.
------------------------------------------------------------------
5. Сведения о пострадавшем:
                       Петров Сергей Петрович
фамилия, имя, отчество -------------------------------------------
                       мужской
пол (мужской, женский) -------------------------------------------
              25.09.1968
дата рождения ----------------------------------------------------
                        рабочий
профессиональный статус ------------------------------------------
                      токарь
профессия (должность) --------------------------------------------
стаж работы,  при  выполнении  которой произошел несчастный случай
                        30 лет и 5 месяцев,
------------------------------------------------------------------
                   (число полных лет и месяцев)
                                 10 лет и 7 месяцев
в том числе в данной организации ---------------------------------
                                    (число полных лет и месяцев)
6. Сведения о проведении инструктажей и обучения по охране труда
                   12.02.2002
Вводный инструктаж -----------------------------------------------
                                (число, месяц, год)
                                    /первичный,  повторный,
                                     ---------
Инструктаж на  рабочем месте -------------------------------------
                                           (нужное
внеплановый, целевой/
--------------------- по профессии или виду работы, при выполнении
    подчеркнуть)                    12.02.2002
которой произошел несчастный случай ------------------------------
                                         (число, месяц, год)
Стажировка: с "__" ____________ 200_ г. по "__" __________ 200_ г.
__________________________________________________________________
                 (если не проводилась - указать)
Обучение по  охране  труда  по  профессии  или  виду  работы,  при
выполнении которой произошел несчастный случай: с "__" ___________
200_ г. по "__" ___________ 200_ г. ______________________________
                                        (если не проводилось -
                                               указать)
Проверка знаний по охране труда по профессии или виду работы,  при
выполнении которой произошел несчастный случай ___________________
                                               (число, месяц, год,
                                                   N протокола)
7. Краткая   характеристика   места   (объекта),   где   произошел
несчастный случай
                         лестница цеха 12
------------------------------------------------------------------
         (краткое описание места происшествия с указанием
             опасных и (или) вредных производственных
__________________________________________________________________
          факторов со ссылкой на сведения, содержащиеся
          в протоколе осмотра места несчастного случая)
__________________________________________________________________
Оборудование, использование которого привело к несчастному случаю
                                 -
------------------------------------------------------------------
             (наименование, тип, марка, год выпуска,
                   организация-изготовитель)
8. Обстоятельства несчастного случая
 Петров С.П. поскользнулся на мокрой лестнице. Сломал правую руку.
------------------------------------------------------------------
        (краткое изложение обстоятельств, предшествовавших
               несчастному случаю, описание событий
__________________________________________________________________
         и действий пострадавшего и других лиц, связанных
             с несчастным случаем, и другие сведения,
__________________________________________________________________
               установленные в ходе расследования)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
                      падение
8.1. Вид происшествия --------------------------------------------
__________________________________________________________________
8.2. Характер  полученных  повреждений   и   орган,   подвергшийся
повреждению, медицинское заключение о тяжести повреждения здоровья
                перелом правой руки без осложнений
------------------------------------------------------------------
8.3. Нахождение   пострадавшего   в   состоянии  алкогольного  или
                         не находился в состоянии алкогольного или
наркотического опьянения -----------------------------------------
                           (нет, да - указать состояние и степень
                         опьянения в соответствии с заключением по
                     наркотического опьянения
------------------------------------------------------------------
          результатам освидетельствования, проведенного
                     в установленном порядке)
                                 Иванова Л.И. 365897 г. Саранск,
8.4. Очевидцы несчастного случая ---------------------------------
                ул. Батавина, д. 52, тел. 23-69-45
------------------------------------------------------------------
         (фамилия, инициалы, постоянное место жительства,
                        домашний телефон)
                              мокрая лестница - несчастный случай,
9. Причины несчастного случая ------------------------------------
                                       (указать основную
                                    и сопутствующие причины
                      стечение обстоятельств.
------------------------------------------------------------------
     несчастного случая со ссылками на нарушенные требования
                      законодательных и иных
__________________________________________________________________
     нормативных правовых актов, локальных нормативных актов)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Лица, допустившие нарушение требований охраны труда:
__________________________________________________________________
      (фамилии, инициалы, должности (профессии) с указанием
                   требований законодательных,
__________________________________________________________________
     иных нормативных правовых и локальных нормативных актов,
                       предусматривающих их
__________________________________________________________________
        ответственность за нарушения, явившиеся причинами
              несчастного случая, указанными в п. 9
__________________________________________________________________
          настоящего акта, при установлении факта грубой
               неосторожности пострадавшего указать
__________________________________________________________________
                  степень его вины в процентах)
__________________________________________________________________
Организация (работодатель),  работниками которой  являются  данные
лица
__________________________________________________________________
                      (наименование, адрес)
11. Мероприятия по устранению причин несчастного случая, сроки
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Подписи лиц, проводивших               Юдин              Юдин А.Н.
расследование несчастного случая       ---------------------------
                                        (фамилии, инициалы, дата)
                                       Ивлиева        Ивлиева Н.П.
                                       ---------------------------
                                       Тарасов        Тарасов Т.А.
                                       ---------------------------
 15.03.2012
 ----------
   (дата)

Кейс “Служебная записка о премировании”

Кейс “Служебная записка о премировании”

Служебная записка относится к категории дополнительных документов.

На ее основании принимается окончательное решение руководителем о возможности премирования сотрудника

Порядок составления

В документе обязательно указывается следующая информация:

  • адресат — ФИО полное название должности лица, на имя которого составляется документ. Данные адресата указывают в дательном падеже.Например: Директору предприятия «X» ФИО;
  • ФИО и название должности физического лица, которое составило данный документ (начальника отдела кадров ФИО),
  • название документа;
  • основная часть записки. В ней указывается просьба или предложении о премировании персонала или конкретного сотрудника.
  • Обязательно прописывается причина выплаты премии, ее размер и период, когда она должна быть выплачена. Данные работника и занимаемая им должность указывается в записке без сокращений;
  • дата документа – дата его подписания (прописывается арабскими цифрами в следующей последовательности: день, месяц и год);
  • подпись составителя бумаги.

Задания по кейсу:

Напишите свой вариант служебной записки о премировании

Go Top